С утра в четверг адвокаты сообщили, что в Хамовнический суд явился очередной свидетель. «Мы хотели бы допросить Гильманова Тагирзяна Рахимзяновича, он ранее возглавлял одно из дочерних предприятий ЮКОСа «Юганскнефтегаз»», — сообщил адвокат Константин Ривкин. Пристав пригласил свидетеля в зал. Представительный мужчина в возрасте, в темном костюме, с черным кожаным портфелем, не спеша вошел в зал, громко поздоровавшись, он разместился на трибуне. Стоит напомнить, что господин Гильманов тоже преследовался по делу ЮКОСа. В 2006 году за «пособничество по неуплате налогов» он получил три года условно.
Валерий Лахтин тут же окунулся в просторы Интернета.
Допрос начал адвокат Алексей Мирошниченко. На вопросы защитника о том, имеются ли причины (страх, давление, обида и т.д.) которые бы помешали давать объективные ответы, свидетель Гильманов отвечал «нет». Подсудимых он знал. «Михаил Борисович руководил ЮКОСом, был моим руководителем в плане решения перспективных задач, мы раз в месяц встречались и обсуждали все вопросы Нефтеюганского региона, а Платон Леонидович был на первом этапе вхождения группы МЕНАТЕП, а в дальнейшем Платон Леонидович уже не участвовал в делах «Юганскнефтегаза», я его практически не видел в последующие годы, но знал, что он является одним из руководителей НК ЮКОС». Господин Гильманов рассказывал, что в июне 1998 года он был назначен генеральным директором «Юганскнефтегаза», предприятием он руководил по май 2003 года.
«Кто в тот период был акционерами «Юганскнефтегаза?» — «В стадии создания акционерного общества акционерами «Юганскнефтегаз» были производственное объединение «Юганскнефтегаз», группа «Куйбышеворгсинтез» и государство. С 2001 года единственным акционером «Юганскнефтегаза» стал ЮКОС». Свидетель подтвердил, что «Юганскнефтегаз» входил в вертикально-интегрированный ЮКОС. «Вы можете пояснить, в чем смысл вертикальной интеграции компании ЮКОС?» — спросил адвокат. – «Создание такой структуры управления процессом добычи нефти и переработки рационально и логически правильно. Нефть в чистом виде не является товаром потребительским, поэтому создание структуры, в которой прослеживалось бы все от начала (от разведки и бурения) и до конца (до отгрузки нефтепродуктов потребителям) – это главная цель создания ВИНК». – «Вы членом совета директоров «Юганскнефтегаза» являлись?» — «Да». – «А исполнительным органом предприятия какая компания была?» — «ЗАО «ЮКОС-ЭП»».
Свидетелю из тома 69 предъявили договор о передаче полномочий исполнительных органов «Юганскнефтегаза» управляющей компании «ЮКОС-ЭП» от 23 сентября 1998 года. «Как бы вы могли прокомментировать смысл, назначение договора?» — спросил Мирошниченко. – «Этот договор никак существенно не повлиял с точки зрения оперативно-производственной деятельности на работу «Юганскнефтегаза». У меня как у гендиректора полномочия остались в достаточно большом объеме, мне на основании этого договора была выдана доверенность, которая не ущемляла мои действия, были только четко ограничены мои финансовые полномочия – до 1 млн долларов я мог без согласования с управляющей компанией подписывать договора, я мог решать кадровые вопросы, — все, что полагалось мне по должностной инструкции. С точки зрения целесообразности договора – создавалась вертикаль, которая объединяла все добывающие активы компании («Самаранефтегаз», «Томскнефть», «Юганскнефтегаз»), роль управляющей компании сводилась к координации, правовой поддержке, материально-технической поддержке, год был очень тяжелый. И добывающие подразделения самостоятельно, пожалуй, с гораздо большими потерями и затратами решали бы вопросы в это время. Поэтому координация и действия со стороны управляющей компании сказалась положительно, и поэтому мы очень напряженно, но все-таки выстояли, вышли из этого кризиса 98 года. И мы чувствовали эту поддержку. И создание такой вертикали это было целесообразно». – «Вы не считаете (или считаете), что вы в связи с заключением данного договора были лишены каких-то полномочий, перестали быть полноценным руководителем?» — «Нет. Практически все вопросы оперативного плана решались мною самостоятельно, решались большой командой – у меня была очень квалифицированная команда. Были лишь ограничения в финансовых объемах. Но если нам нужно было решить вопрос большего объема, чем полагалось по доверенности, мы подавали заявку, и без проблем все разрешалось. Я не помню какого-то отказа. Конечно были требования по эффективности проектов, по обязательным зонам ответственности с назначением руководителей проектов, но это не являлось препятствием для ведения основной деятельности. Это наоборот дисциплинировало».
В 67 томе как раз находилась доверенность от «ЮКОС-ЭП», выданная Гильманову (на листах 252-253). Свидетель подтвердил, что это именно та доверенность – одна из тех, что ему выдавались. Он рассказал, что его деятельность определялась должностной инструкцией, регламентами, инструкциями. «Практически все процессы были прописаны в этих регламентах. Это повышало нашу эффективность», — подчеркивал Гильманов. «Статус утверждавших мою должностную инструкцию меня удовлетворял. Мною не командовали младшие по званию», — пояснял Гильманов. Он пояснил, что взаимоотношения с местными властями, мэром Нефтеюганска, губернатором, правительством округа, были важной сферой его деятельности. «Эти отношения всегда выстраивались в рамках социально-экономического партнерства», — рассказывал свидетель. Также в его обязанности входили взаимоотношения с контролирующими органами (их было порядка двенадцати). А также он отвечал за обеспечение процесса добычи нефти.
«Вы состояли в штате собственно «Юганскнефтегаза» или «ЮКОС-ЭП»?» — «Сначала я был в штате «Юганскнефтегаза», когда перешли на единую акцию, — в штате «ЮКОС-ЭП». Тогда должность наша уже называлась управляющие, а институт генеральных директоров был исключен. Как управляющие мы работали по доверенности. Для меня эти перемещения не были принципиальными. Я точно понимал, что моим непосредственным руководителем является президент ЗАО «ЮКОС-ЭП»». – «А у вас не возникало сомнений в целесообразности существования «ЮКОС-ЭП»?» — «Нет. Это было разумно. Это было полезно. Это было эффективно. Потому что концентрация ресурсов в целом по компании – это было важно. Мы иногда обменивались и материальными ресурсами: были дефицитные позиции, такие как редкие задвижки, лабораторное оборудование. При отсутствии у нас при единой базе данных мы могли получить это из другого региона. И мы также делились с другими регионами. Это была единая команда по добыче нефти. А еще кадровые перемещения. Мы изучали опыт и «Самаранефтегаза» и «Томскнефти», и какие-то лучшие практики мы переносили на себя, они действовали таким же образом. Шло поступательное развитие, это давало положительный эффект. И потом мы ежемесячно собирались и отчитывались все вместе, слушали отчет самарской команды, томской команды…мы понимали какие требования. Потому что иногда возникает такое чувство, что с нас требуют больше чем с других. Но там мы видели, что равное отношение идет ко всем добывающим подразделениям. Безусловно внимание к нам было больше – мы добывали более 65% всей добычи. Мы добывали в 2003 году 50 млн тонн. Это крупнейшее подразделение России. Но нас и финансировали более активно. Но общий регламент, общий подход в целом был равный. И я считаю, что работа этой компании <«ЮКОС-ЭП»>, была целесообразна, эффективна и полезна». – «А кроме «ЮКОС-ЭП» у «Юганскнефтегаза» тогда был другой исполнительный орган?» — «Нет. Я понимал, что есть еще компания «ЮКОС-Москва», которая была центром прибыли, но прямых отношений, оперативных отношений мы не имели. Мы работали с «ЮКОС-ЭП»».
«Можно ли говорить так, что решения «ЮКОС-ЭП», принимаемые в отношении «Юганскнефтегаза», не являлись решениями самого «Юганскнефтегаза»?» — продолжил защитник. «Я бы так не сказал. Управляющая компания никогда декларативно не говорила – сделать так и так. Прежде чем выйти на какой-то проект прежде всего мы его готовили «внизу». Мы представляли и технологические расчеты, и экономику, эффективность, и шли корректировки. Не приходили из «ЮКОС-ЭП» приказы или распоряжения. Приходили письма вроде такого «Вам необходимо рассмотреть…», «Вам необходимо предоставить…», не было категоричных приказов. И у нас это не вызывало отторжения. Конечно, были дискуссии, но всегда находили общий язык, и окончательное решение не подвергалось потом сомнению, ставилось на контроль, и мы отвечали за исполнение этих решений». Свидетель пояснил, что руководители «ЮКОС-ЭП» — Казаков, а потом Бейлин — были реальными руководители. «Виктор Алексеевич <Казаков> был опытный нефтяник, прошедший хорошую школу, общение с ними всегда давало положительный эффект. А Юрий Аркадьевич <Бейлин> не был нефтяником, но был очень высокого уровня системщик, очень четко сразу разобрался во всех процессах, во всей цепочке добычи. И вывод всех процессов добычи нефти на эффективность – это то новое, что принесла команда Группы МЕНАТЕП. Я должен сказать, мы до этого добывали, потому что нужно было добывать – нам ставили задания из Министерства, главка. А в этот раз мы добывали, но при этом понимали, что не любой ценой – нефть должна быть добыта определенной стоимостью операционных затрат и при определенной эффективности. В этом был качественный толчок целой нефтяной отрасли. И тогда пошла добыча с расчетом на эффективность. Это было главной целью управляющей компании».
Гильманов поименно вспомнил своих главных бухгалтеров, главных инженеров, финансовых директоров.
Перешли к следующим вопросам. «Существовали ли у «Юганскнефтегаза» ежемесячные и годовые планы работ?» — «Да». – «Кем и как они готовились, кто их утверждал?» — «Основой деятельности был годовой бюджет. Входные параметры на бюджет (планируемая и ожидаемая цена нефти, курс доллара, показатели по монополиям <например, рост затрат на электроэнергию>) обсуждались в августе, сентябре. После этого готовились расчеты, обоснования по каждому месторождению отдельно, по каждому блоку отдельно. Когда все расчеты по добыче сводились в единый расчет, этот расчет защищался в управлении добычи управляющей компании. Защита шла в несколько этапов, дискуссии были активными, и после определения объемов добычи, уже на основе экономических параметров, мы считали план затрат. Там мы оговаривали все, что было необходимо для производственной деятельности – зарплаты, электроэнергия, материалы и т.д. Кроме этого рассматривался план капитальных вложений. В этот период <в инкриминируемый Ходорковскому и Лебедеву период. - ПЦ> мы достаточно интенсивно развивались, прирост добычи составлял на уровне 16-18 процентов ежегодно. Это требовало больших капитальных затрат. И капитальные затраты рассматривались с точки зрения объемов бурения, обустройства месторождений (мы вкладывали туда строительство нефтепроводов, газопроводов, линий электропередач, новых резервуарных парков). Отдельными проектами, требующими капитальных вложений, было освоение новых месторождений – Приобского месторождения, Приразломного месторождения. Все это сводилось в единый бюджет и где-то в декабре месяце мы выходили на финальную стадию, приходили ко всем основным параметрам, этот бюджет потом утверждался. Более того, основные параметры бюджета, особенно по капитальным вложениям, заслушивались на совете директоров «Юганскнефтегаза». И совет директоров утверждал этот бюджет. Безусловно, в этом бюджете был социальный пакет сотрудников. На основании этого бюджета шла разбивка поквартально, помесячно. На основе этого бюджета составлялся финансовый план платежей и производственная программа».
<…>
«Приходилось ли вам при работе в ЮКОСе исполнять приказы, укаазания, распоряжения, которые бы выходили за пределы ваших служебных обязанностей?» — «Нет, таких приказов, распоряжений не было. И я думаю, их и не могло быть. Мы уважали руководство ЮКОСа, а они нас. И вот это взаимное уважение не позволяло нам вести разговоры другого плана. Никогда со мной не обсуждалась какая-то другая тема, каждый раз, идя на встречу с Михаилом Борисовичем, я готовился как на экзамен, потому что я уважаю его как человека, сумевшего организовать работу такого громадного коллектива», — говорил Гильманов. – «Может быть, от Лебедева, от других лиц вам поступали просьбы, указания, которые вы расценивали как незаконные?» — «С Платоном Леонидовичем мы в первый год общались. Когда выстраивали схему, как организовать финансирование, бюджетирование, когда писались регламенты, стандарты. Когда эта система была создана, он уже не участвовал напрямую в нашей деятельности, и я распоряжений от него не получал». – «Другие лица вас ничего незаконного не просили сделать?» — «Нет». - «Не было ли принуждения, давления?» — «На земле места много. И найти работу нефтянику, который знает свое дело, — не проблема. Если бы существовала такая система или даже намеки на эту тему, – поднялся бы, поблагодарил за работу и ушел. Если я проработал до 2007 года – значит предложений такого плана не было», — отвечал свидетель. –«А известно ли вам о какой-то параллельной структуре управления ЮКОСом?» — «Нет, это невозможно. Я первый раз об этом слышу. Что это за параллельное управление? Не было такого. Я об этом не знаю». – «А у вас не было ощущения, что Михаил Борисович Ходорковский скрывал свою руководящую роль в ЮКОСе?» — «Как это? – изумился свидетель, так что даже все рассмеялись. – Как?! Он приехал и сказал: «Мы Будем вместе работать, я буду руководить управляющей компанией». Он всегда для нас был руководителей, человеком уважаемым, доступным. Когда он приезжал к нам в регион, мы всегда проводили встречи для общественности города, и приглашали все власти, и прокурор там был, и военком, и главврач, мэр города, начальник милиции. Они даже обижались, если их не приглашали на встречу с Ходорковским – для них он был руководителем компании. Мы все там обсуждали, и уровень медицины, и состояние преступности…такие были интересные встречи, они проходили всегда так живо! Никогда не было ни у кого сомнения, что Михаил Борисович это кто-то другой! Это наш руководитель!». – «А не знали вы, что в ЮКОСе действовала организованная преступная группа?» — «Это не было и это невозможно. Во-первых, ежегодный годовой отчет на собраниях. И все балансы были там открыты. Второе. Квартально по вопросам добычи мы отчитываемся в Комитет недропользования в городе Тюмени. И эта сводка идет в ЦДУ. И все объемы добычи до тонны фигурируют ежесуточно в балансе министерства. А что преступная группа? Вот все на виду, все прозрачно, налоги платятся! Когда мы рассчитались по всем тем задолженностям, которые накопились во времена кризиса (а это было объективно), мне руководитель налоговой службы принес документ, где было написано, что задолженностей нет, а есть небольшая переплата. Для меня это был праздник, что мы смогли рассчитаться по всем своим обязательствам. О какой-то преступной группировки говорить невозможно. Если было бы что-то такое, никто не стал бы работать».
«И вам ничего не известно о хищении всей нефти у добывающих предприятий?» — «С физической точки зрения это НЕвозможно! Если это предполагается за счет разницы цен – это тоже неправильно, потому что цены были такими, какими они должны были быть для нефтедобывающих предприятий: покрывать все затраты, создавать прибыль, необходимую для покрытия социального пакета, формировать и финансировать капитальные вложения. Для всего остального центром прибыли был холдинг. Это нас устраивало. Мы понимали, что развитие компании возможно при концентрации и очень высокой эффективности работы. Я не могу сказать, что у меня взяли нефть и мне не дали деньги. Деньги поступали регулярно, в полном объеме. Я добыл – я передал. Мне деньги за мой труд отдали. У нас каждый год поднималась зарплата, перекрывая инфляцию. Мы собирали информацию по зарплате в других регионам – Нижневартовск, Сургут. И мы не хотели быть последними. Для нас это тоже было вопросом чести. Мы поставили себе задачу – чтобы зарплата работника должна быть выше тысячи долларов, и мы этого добились! – Лахтин посмотрел на свидетеля скептически, потом снова окунулся в компьютер. –Я не могу говорить, что у меня каким-то образом похищали нефть. Я считаю эту ситуацию ненормальной. Это что-то такое придуманное, непонятно для чего. Это невозможно! Нельзя украсть такую партию нефти! Нельзя ее взять и не рассчитаться, потому что тут же встает производство. Это ЧП! Да и город тоже независим, он тоже может показать свой характер, если его не будут финансировать. Такого не было! И стабильность в городе была важна. Значит своевременно зарплата, своевременно налоги. Это была одна из задач».
Затем вопросы начал задавать Платон Лебедев.
Источник: http://khodorkovsky.ru/
Комментариев нет:
Отправить комментарий